— И до этого глобального кризиса, и сейчас — интересно было всегда. Однако теперь определенные области отстают от того, какими они были десять лет назад, но я считаю, что ситуация должна нормализоваться. Сегодня стало сложнее работать: труднее доказывать свое мнение заказчику и взаимодействовать со строителями, потому что очень сильно упали цены. Я считаю, что снизился еще и общий уровень и заказчика, и генподрядчика. Вдобавок нормы немного поменялись и сами офисы стали другими.

В нулевые офисы проектировались по общепризнанным стандартам, были достаточно типовыми. Популярная ныне концепция «гибких», agile-офисов очень на это не похожа: опенспейсы, много пространства для совместного времяпрепровождения, помимо рабочих обязанностей, что-то еще. У меня даже есть сомнения в том, что это хорошо, я считаю, что любому человеку, независимо от его профиля, все равно нужны места уединения: маленькая переговорная, телефонная будка, диванчик. Сейчас можно работать с ноутбука или телефона, о чем и подумать нельзя было десять лет назад, — но при этом человек оказывается лишен индивидуального рабочего пространства, а оно очень важно.

— В моем случае фактические обязанности шире: я провожу встречи, выступаю в роли менеджера, черчу сам достаточно много, потому что есть какие-то интересные детали, которые приятно сделать самому.

— Там, где я сейчас работаю, — нет. В принципе, ГАП — это человек, который должен курировать. Если компания большая, то там несколько ГАПов, естественно. Они занимаются ведением проектов: проводят встречи и совещания, осуществляют авторский надзор, занимаются общим контролем ситуации, но не чертят. Исключением могут быть небольшие эскизы, но и их обычно поручают команде. У нас сейчас приходится самому заниматься всем этим, поэтому много проектов вести одновременно не получается. Я ограничиваюсь сейчас одним большим и интересным проектом. В нем я и ГАП, и ведущий архитектор, и, порою, менеджер.

— Сейчас мой руководитель — это владелец компании. Когда у меня была собственная, я совмещал в одном лице очень широкий спектр обязанностей, в том числе сам занимался подбором и наймом удаленных сотрудников. Единственная позиция в команде, которая, как я считаю, критически необходима и на которую обязательно должен быть выделен отдельный проверенный человек, — менеджер. Он нужен для того, чтобы каждый знал свои задачи и сроки.

Когда обязанности фиксируются от встречи к встрече — это очень на руку архитекторам. Когда ты сдаешь этап работы, он оказывается закрыт очевидным образом и не возникает ситуаций, когда заказчик может заявить: «А давайте мы это переделаем». Когда такое случается, архитектору нелегко отказать заказчику, а из-за этого непрогнозируемо увеличиваются сроки выполнения проектов.

— Как раз сейчас мы ведем проект, где со стороны заказчика есть человек, который формально называется ГИП, но фактически является просто менеджером, который чуть больше разбирается в инженерии, чем архитектор. Пожалуй, он лучше других знает нормы и правила, но он не представитель инженерной компании, которая делает проект, а просто человек заказчика. В идеале же должен быть главный менеджер.

— В основном практика была такова, что решения принимал если и не генеральный директор или президент компании, то, как минимум финансовый директор или административный директор — обязательно человек, входящий в верхушку компании. В то же время со стороны архитектурного бюро была свобода, не обязательно общаться с заказчиками отправлялся главный архитектор или руководитель бюро. В ABD, например, не было никаких формальных групп, не было ГАПа. Были ведущие архитекторы, одним из которых стал и я, поработав год или два и получив право на самостоятельность.

Подчеркну еще раз: был отдельный проджект-менеджер. Это не наш проджект-менеджер, это не проджект-менеджер заказчика, который на его стороне и его интересы защищает. Это был нанятый человек, который ведет процессы, начиная с проектирования и заканчивая строительством. Тогда мне казалось, что без этого в принципе никак. А сейчас это большая редкость. Сегодня остались менеджеры со стороны заказчика, а у проектировщика управлением проекта занимается сам архитектор. Может быть, все это не идет на пользу процессу.

— Прослойка менеджеров, эти несколько ступеней — это совершенно непонятные мне люди. Зачем их нанимают и почему они получают право принимать какие-то решения, находящиеся, как я считаю, за пределами их компетенции в силу отсутствия у многих из них образования и опыта, я не знаю.

— Было бы лучше, но в идеале это, конечно, должен быть и специалист по проектным решениям. И вот таких людей мало. По-хорошему должно быть так: есть заказчик, которому нужно доказать, что-то или иное решение — правильное. Есть менеджер, который отвечает в том числе за взаимодействие с ним, предлагая выбор из небольшого количества вариантов. Двух-трех, редко больше. Это важно. Нельзя предлагать десять вариантов, потому что тогда начинают теряться и заказчик, и архитектор. Предлагая десять вариантов, ты демонстрируешь, что у тебя нет определенного мнения.

Клиентоориентированность — это показатель, дающий клиенту возможность оценить профессионализм архитектора. Предлагая пятое, шестое, десятое решение, архитектор заявляет, что очень хочет угодить заказчику. Мне кажется, что лучше потратить время на то, чтобы доказать ему правильность твоего решения, учитывая, конечно, и его вкусы. С российскими клиентами это бывает сложно, но так стоит делать, это полезно для всех сторон.

— Зависит от объема, от количества квадратных метров. Если ведется сразу несколько проектов, в идеале это должна быть команда с полным разделением обязанностей, в которой каждый выполняет свою функцию, без наложений. Есть архитектор и инженер, есть просто чертежник, есть 3D-моделлер. Все они постоянно на связи между собой. Архитектор может все делать сам, я так работал, но лучше — в тандеме с 3D-моделлером или в команде укомплектованной: так выше эффективность.

— Если у тебя есть образование, то для начала достаточно и его. Если понимаешь, что сам можешь попытаться сделать проект, — стоит попробовать.

— Как минимум нужно знать нормы и правила. Четко понимать свои умения и пробелы в них. Можно хоть все вместе делать, если ты можешь и 3D-моделями доказать заказчику свою компетентность. Можно даже без рендеров презентовать и защищать проект. Бывает такое, когда я, например, знакомым что-то делаю, то говорю: «Просто доверьтесь, и будет хорошо». Это тоже вариант. Есть множество различных вариантов, подходов к задачам.

— На больших проектах с солидными заказчиками, конечно, нужны 3D-рендеры. Если ты помогаешь кому-то делать квартиру или маленький частный офис — можно просто делать эскизы, рисовать руками.

— Я считаю, что, даже делая рендер, надо показывать, что это образ, а не то, что будет в конце. Сегодня у нас очень велика увлеченность натурализмом. Мне кажется, что в Европе и в Америке такого нет. А в России это настоящий бум: сделать так, как реально это будет, со светом, тенями и так далее. На самом же деле 3D — про ощущение того, каким может быть интерьер. Это не реальность, не конкретика. Это твое ви́дение того, как может быть решено пространство. Эскиз зачастую может выполнить эту функцию даже лучше. К рендерам просто все привыкли. Но и с этой привычкой, как оказалось, можно справиться: например, недавно наш 3D-моделлер перестал выходить на связь, и пришлось срочно сделать картинки для заказчика, чтобы он утвердил. Я за день сделал эскизы на три тематических переговорных. Очень показательно, что вообще никаких комментариев не было. Они сразу приняли — настолько им понравилась графика.

Иногда лучше подавать просто эскизы от руки, чем сверхпроработанные до мелочей дизайнерские проекты. Проработанные картинки могут вызывать проблемы: заказчик начинает цепляться к узору ковра, к цвету штор или потолка. В черновом варианте все более лаконично, и всем понятно, что это эскиз. Стоит мыслить шире, выходить за рамки устоявшихся практик.

Подготовил Олег Уппит